企力寶專員分享踢開創(chuàng)業(yè)公司擴(kuò)張路上的絆腳石的相關(guān)資訊。管理層對公司業(yè)務(wù)的管理失控，產(chǎn)品的創(chuàng)新和迭代變得遲緩，那些最優(yōu)秀的人想跳槽，留下的人抱怨方向不明確。在創(chuàng)業(yè)公司從初創(chuàng)到成功的過程中，這些癥狀至少會(huì)經(jīng)歷一兩種。

今天企力寶專員為廣大創(chuàng)業(yè)者介紹一下Christa Quarles的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)業(yè)者們可以學(xué)習(xí)她的這套經(jīng)驗(yàn)，在公司成長的過程中少走彎路。

Christa Quarles經(jīng)歷過多家公司從弱小到強(qiáng)大的成長階段，她結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)提出了三種策略來促進(jìn)創(chuàng)業(yè)公司的變革，也列出了四個(gè)創(chuàng)業(yè)者可能面對的問題：團(tuán)隊(duì)規(guī)模增長過快、收入增長模式轉(zhuǎn)變、用戶爆發(fā)增長對系統(tǒng)的壓力、地理擴(kuò)張。

公司擴(kuò)張時(shí)應(yīng)該遵循的三大原則

根據(jù)自己的職業(yè)生涯，Quarles對于公司擴(kuò)張時(shí)容易出現(xiàn)的弱點(diǎn)了如指掌，她總結(jié)出了擴(kuò)張時(shí)應(yīng)該遵循的三大原則。

1.找準(zhǔn)指標(biāo)，持續(xù)改進(jìn)

有的公司對于問題的出現(xiàn)不敏感，直到問題很大了以后再處理，結(jié)果就是崩潰。有的公司對于問題則過于敏感，對小的問題也采取大動(dòng)作，讓公司付出過多的成本。Quarles建議采取的方式是問題來了不要怕，找準(zhǔn)一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，利用它來判斷問題是否解決。

例如在Playdom時(shí)，Quarles把LTV（生命周期總價(jià)值）作為北極星指標(biāo)，通過它來判斷一個(gè)客戶是否有簽約價(jià)值，進(jìn)而改善了客戶質(zhì)量，最終提升公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。

2.直面問題，利用問題建立系統(tǒng)

Quarles認(rèn)為，公司出現(xiàn)任何問題，都會(huì)產(chǎn)生反作用力，你也可以把它轉(zhuǎn)化成機(jī)會(huì)，因?yàn)槟隳軌蚋鶕?jù)問題重新調(diào)整方向，調(diào)動(dòng)資源。公司要成長，就必須破而后立，就像蛻皮的蛇一樣。

創(chuàng)業(yè)公司出現(xiàn)問題，不是陷阱而是立足點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)者要面對問題，識(shí)別它出現(xiàn)的源頭，并且修復(fù)它，而在修復(fù)問題的過程中可以建立起一套比以前更好的系統(tǒng)。

在Playdom的早期，所有員工的信息都錄入在電子表格里，而沒有使用人力資源信息系統(tǒng)，對于員工的管理也沒有成型的策略。當(dāng)擴(kuò)張期員工人數(shù)達(dá)到175-200人時(shí)，管理層對人員的管理開始失控，人事成本的增長速度也大增。這種問題，在創(chuàng)業(yè)初期對于經(jīng)驗(yàn)不足的創(chuàng)業(yè)者其實(shí)很難預(yù)見。之后Quarles領(lǐng)導(dǎo)的管理層重建了人事管理策略，并使用了新的系統(tǒng)，彌補(bǔ)了這個(gè)問題，公司的發(fā)展重入正軌。

3.不要大包大攬，讓一線團(tuán)隊(duì)解決具體問題

作為初創(chuàng)公司的CEO，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)規(guī)模小，很多時(shí)候習(xí)慣了當(dāng)救火隊(duì)員，什么事情都要親力親為。但是公司的規(guī)模擴(kuò)大之后，再使用這種方法只會(huì)有反效果。公司的每一個(gè)具體團(tuán)隊(duì)的Leader，應(yīng)該有能力去識(shí)別和解決各自團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)的問題。包括創(chuàng)始人在內(nèi)的高層管理者可以與團(tuán)隊(duì)Leader一起討論解決問題的思路，但是不能代替他們給出方案。

在Nextdoor，Quarles接收到BI（商業(yè)智能）團(tuán)隊(duì)的數(shù)據(jù)異常報(bào)告，這意味著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)出現(xiàn)了問題。在定位到出現(xiàn)問題的產(chǎn)品后，她交了一個(gè)任務(wù)給團(tuán)隊(duì)的Leader，讓他設(shè)計(jì)了一套數(shù)據(jù)儀表板，這樣團(tuán)隊(duì)就可以自行發(fā)現(xiàn)問題，并及時(shí)解決問題，而不至于讓問題擴(kuò)大到整個(gè)公司的層面。

踢開擴(kuò)張路上的四大絆腳石

沒有兩家公司會(huì)以完全一樣的方式經(jīng)歷擴(kuò)張，所以本文不會(huì)給出具體的解決方案。但是團(tuán)隊(duì)規(guī)模增長過快、收入增長模式轉(zhuǎn)變、用戶爆發(fā)增長對系統(tǒng)的壓力、地理擴(kuò)張是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司在擴(kuò)張時(shí)會(huì)遇到的問題，Quarles給出了一些策略和例證，創(chuàng)業(yè)者可以根據(jù)這些思路，整合出適合自己公司解決問題的方法。

一、團(tuán)隊(duì)規(guī)模增長過快

當(dāng)Quarles在Playdom期間，公司被迪士尼收購。在半年內(nèi)，公司招進(jìn)來500名新員工，這種急速的擴(kuò)張讓公司的人力資源和財(cái)務(wù)系統(tǒng)都承受了很大的壓力。根據(jù)這一次的經(jīng)驗(yàn)Quarles認(rèn)為創(chuàng)業(yè)公司在團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張時(shí)應(yīng)該監(jiān)控三個(gè)指標(biāo)，確保公司的人力組織系統(tǒng)不會(huì)崩潰。

1.首次擔(dān)任基層管理者的比例是多少？

隨著團(tuán)隊(duì)的急速擴(kuò)張，必然有一些基層的優(yōu)秀員工被提拔到管理崗位，他們的業(yè)務(wù)或技術(shù)能力很強(qiáng)，也與公司的文化很契合，但是缺乏管理的經(jīng)驗(yàn)。對于技術(shù)公司來說，確實(shí)會(huì)傾向于提拔一位斯坦福的CS博士，但是這樣的領(lǐng)導(dǎo)者比例過高，也會(huì)造成公司基層管理的混亂。

如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)在短時(shí)間內(nèi)以倍數(shù)擴(kuò)張，那么就需要監(jiān)控首次擔(dān)任基層管理者（管理經(jīng)驗(yàn)不到1年）的比例，而警戒線是30%，超過這個(gè)比例，就需要踩剎車，并且在管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)提出以下這些問題：

基層領(lǐng)導(dǎo)者對于核心決策的理解和執(zhí)行是否清晰和順暢？

基層領(lǐng)導(dǎo)者是否會(huì)與他的組員1對1的深談？

新的基層領(lǐng)導(dǎo)者對于業(yè)務(wù)的反饋報(bào)告質(zhì)量如何？

他們是否對自己目前的工作狀況感到滿意？

如果在提出這些問題后，得到的答案并不滿意，那么就需要進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，例如加強(qiáng)對團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，為技術(shù)出身的管理者配備具有管理經(jīng)驗(yàn)的搭檔等。

2.新的基層領(lǐng)導(dǎo)者能否快速而正確地匯報(bào)自己的工作？

還有一個(gè)早期報(bào)警標(biāo)志是新的基層管理者是否能快速而正確地報(bào)告和反饋?zhàn)约旱男鹿ぷ�。出現(xiàn)這種情況代表他們面臨挑戰(zhàn)的復(fù)雜性高出了他的接受程度，使他沒法在較短的時(shí)間內(nèi)確定和完成自己的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

Quarles認(rèn)為一旦發(fā)現(xiàn)這種跡象，首先應(yīng)該重新與這位基層管理者進(jìn)行交流，幫助他確定自己的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。若經(jīng)過幾次的交流仍然無法達(dá)到預(yù)期，那么他可能確實(shí)不適合管理崗，讓他去到自己合適的崗位上會(huì)更好。

3.文化和制度的建設(shè)是否跟上？

很多創(chuàng)業(yè)公司在擴(kuò)張期甚至擴(kuò)張以后，仍然保持著初創(chuàng)期的組織文化和架構(gòu)，在制度上并沒有跟上。扁平化的架構(gòu)和自由的文化在很多時(shí)候確實(shí)能促進(jìn)創(chuàng)新，尤其是在公司規(guī)模小的創(chuàng)業(yè)初期。

但是公司的團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大之后，再使用扁平化的架構(gòu)，沒有完善的制度，對于創(chuàng)新或者釋放人才的戰(zhàn)斗力，可能會(huì)產(chǎn)生反效果，最后很多公司不得不補(bǔ)課。例如Quarles所在的Playdom被迪士尼收購之后，她就得調(diào)整公司的架構(gòu)和文化，與迪士尼進(jìn)行對接，并且在這個(gè)過程中擔(dān)任溝通者的角色。最后Playdom在保持著高創(chuàng)新力的同時(shí)，人事制度和工作流程都更加完善。

二、收入增長模式轉(zhuǎn)變

收入是一個(gè)公司的生命線，公司的擴(kuò)張不僅是團(tuán)隊(duì)規(guī)模，用戶數(shù)量的增長，更重要是帶來收入的增長。什么樣的收入增長是質(zhì)量更高的，Quarles提出了兩個(gè)創(chuàng)始人需要關(guān)注的點(diǎn)：

1.與過去相比，公司的收入增長來源是否有變化？

Quarles去到OpenTable時(shí)，這家公司已經(jīng)過了初創(chuàng)期。這家公司的主業(yè)是網(wǎng)上訂餐服務(wù)，在之前它的業(yè)務(wù)增長主要來自于盡量多的增加簽約店鋪的數(shù)量，以豐富用戶的選擇。但這個(gè)階段已經(jīng)過去，它的增長催化劑已經(jīng)變化。

對于較早期的創(chuàng)業(yè)公司，在發(fā)展過程中業(yè)務(wù)有調(diào)整是很常見的，進(jìn)入擴(kuò)張期做的事和剛創(chuàng)業(yè)時(shí)做的事不一樣也很可能。最關(guān)鍵的是創(chuàng)始人得深入思考現(xiàn)階段的收入增長策略會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果，同時(shí)也應(yīng)根據(jù)實(shí)際的情況及時(shí)調(diào)整。

具體到OpenTable，在度過初創(chuàng)期后，Quarles選擇了休閑餐飲和海外市場作為新的收入增長來源。他們的業(yè)務(wù)從美國擴(kuò)張到了英國和澳大利亞。在外賣方面，他們也根據(jù)不同地區(qū)的反饋數(shù)據(jù)對餐館的類型進(jìn)行了調(diào)整，并且會(huì)開發(fā)新的連鎖餐廳。

2.是否有產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)？

在創(chuàng)業(yè)的初期，OpenTable一直需要培育市場，建設(shè)餐廳網(wǎng)絡(luò)，把眾多的餐廳連接起來。這是一個(gè)苦活，新增加簽約餐廳和新獲取用戶的成本都相當(dāng)高。在餐廳網(wǎng)絡(luò)和用戶數(shù)量提升到一個(gè)臨界點(diǎn)之后，新簽約餐廳和獲取用戶的成本開始降低，這進(jìn)一步推動(dòng)了對餐廳網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，公司的業(yè)務(wù)也走上了快車道，而促進(jìn)成本降低的就是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

創(chuàng)業(yè)者要時(shí)刻的監(jiān)控公司的財(cái)務(wù)狀況，觀察成本的變化。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是創(chuàng)業(yè)公司擴(kuò)張的快車道，也是能否成長壯大的關(guān)鍵之一，創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期就要思考自己的商業(yè)模式能否在未來形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，在創(chuàng)業(yè)的過程中，也要去推動(dòng)和促成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。當(dāng)然，每一個(gè)公司的業(yè)務(wù)和模式都不相同，具體怎么做，需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者自己思考。

三、地理擴(kuò)張

每一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，都會(huì)有自己在地理上的基準(zhǔn)市場，在這個(gè)市場可以把模式和打法驗(yàn)證成熟，也能獲得繼續(xù)擴(kuò)張的資金積累。OpenTable是一個(gè)基于地理定義的業(yè)務(wù)，進(jìn)入更多的地理市場代表著更多的餐廳、用戶和收入。

但是不同的地理市場情況是不同的，創(chuàng)業(yè)公司做的不能僅是復(fù)制，而是比較不同，找到適合目標(biāo)市場的打法，“出�！睆膩聿皇且患�容易的事。為此，Quarles認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者們應(yīng)該注意以下幾個(gè)問題：

1.目標(biāo)市場的開拓成本如何？

有一些市場的開拓成本相當(dāng)高，這個(gè)成本包括經(jīng)濟(jì)上的成本和產(chǎn)品上的成本。如果不能以較低成本保留自己產(chǎn)品的優(yōu)勢，在這個(gè)市場的花費(fèi)還高于可預(yù)期的收益，那么它可能不是一個(gè)合適的市場。

2.目標(biāo)市場的文化差異是否難以適應(yīng)？

文化差異可能包括語言和用戶的習(xí)慣。如果目標(biāo)市場的用戶使用的語言與原產(chǎn)品不是同一種，甚至擁有多種不同的語言（例如印度），那么需要做本地化的翻譯和調(diào)整。而即便沒有語言壁壘，用戶習(xí)慣的不同也需要適應(yīng)，例如在OpenTable在美國的產(chǎn)品分類是早餐、午餐和晚餐，在澳大利亞則是早餐、午餐、下午茶和晚餐。

3.目標(biāo)市場在支付手段上有何差異？

在不同的市場，用戶的支付偏好會(huì)有不同，有的喜歡用現(xiàn)金，有的使用信用卡，即使是在線支付手段，也各有各的標(biāo)準(zhǔn)。作為想要進(jìn)軍海外的創(chuàng)業(yè)公司，必須考慮到這種偏好，并且根據(jù)具體情況進(jìn)行優(yōu)化，比較好的方式是與當(dāng)?shù)氐南嚓P(guān)企業(yè)合作。

四、用戶增長與系統(tǒng)容量

當(dāng)活躍用戶達(dá)到某個(gè)里程碑時(shí)，先別急著慶祝，因?yàn)檫@里也藏著風(fēng)險(xiǎn)，就是用戶數(shù)超過了你的系統(tǒng)承載能力。Quarles經(jīng)歷過多次用戶增長的里程碑，也遇到過幾次系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)。她認(rèn)為，在用戶激增前不做準(zhǔn)備是危險(xiǎn)的，但“過度投資”也會(huì)帶來浪費(fèi)，這是一個(gè)棘手的平衡，最好的策略是采取小步驟來構(gòu)建可擴(kuò)展的系統(tǒng)。Quarles認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該問自己以下的問題，以便采取行動(dòng)：

1.怎么在用戶快速增長的同時(shí)修復(fù)系統(tǒng)？

就像汽車廠商會(huì)通過極限情況來對汽車進(jìn)行測試一樣，在普通的情況下，創(chuàng)業(yè)公司也較難針對用戶快速增長的情況作出預(yù)案。Quarles以Playdom的情況舉例，他們會(huì)監(jiān)控游戲的DAU，也會(huì)使用沙箱測試和Beta測試來測試用戶增長的場景。但是當(dāng)一款游戲在短時(shí)間內(nèi)DAU達(dá)到1000萬時(shí)，整個(gè)游戲還是接近崩潰。這種情況似乎不可避免，而創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該做的就是在這個(gè)實(shí)際的，系統(tǒng)接近崩潰的情況里學(xué)到點(diǎn)什么，包括怎么協(xié)調(diào)資源，怎么修復(fù)它，這樣在下一次用戶爆發(fā)式增長時(shí)能夠做好準(zhǔn)備。

2.是否做好了大型發(fā)布的監(jiān)控和分析？

除了發(fā)生用戶爆發(fā)增長時(shí)對系統(tǒng)的處理和修復(fù)外，還可以做一件事，就是對用戶的活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控和分析，尤其是進(jìn)行大型發(fā)布時(shí)。Playdom就有一套機(jī)制，有專門監(jiān)控系統(tǒng)和團(tuán)隊(duì)在大型發(fā)布時(shí)進(jìn)行監(jiān)控，為團(tuán)隊(duì)內(nèi)的每位工程師都分配了一個(gè)指標(biāo)。有了這套機(jī)制后，發(fā)生問題的幾率大大降低，而Quarles又把這套機(jī)制帶到了OpenTable，同樣取得了良好的效果。

【信息來源】：北京公司注冊,企力寶服務(wù) http://daoxijiu.cn/